李榮融從他的舞臺上隱去，爭議漸次消弭。幾乎同時，招商局、中海油、中國國電、神華集團、中糧集團、中化集團等6家央企高層密集換班。其中涉及正職變動的是招商局：秦曉退休，傅育寧接任董事長;中海油：傅成玉繼續(xù)董事長，CEO由楊華擔綱;再加上今年5月份王建宙任中移動董事長、李躍就任CEO。
一個班長，一群老兵，集體隱退，令人關(guān)注。尤其值得關(guān)注的是，“換班”的均為市場化程度較高的大央企。
李榮融執(zhí)掌國資委7年，央企數(shù)量由2003年的196家降至123家，央企資產(chǎn)價值升值近7倍，目前達21萬億元。但李榮融更重要的貢獻是在制度建設(shè)上的努力。如此密集的大型央企高層退換，除了秦曉等人確實到了退休年齡之外，其他人事更迭與李榮融在央企推行的董事會制度密切相關(guān)。大型國企集團從1995年開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但董事會實質(zhì)上是新瓶裝舊酒，和經(jīng)營層高度重合，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)沒有分開，形成“一把手決策，一攬子決策，一邊倒決策”的局面。一個班長，一群老兵，集體隱退，令人關(guān)注從2005年10月起，國資委著手在寶鋼、神華、中國房地產(chǎn)開發(fā)集團公司、中國冶金建設(shè)集團公司、新興鑄管集團等32家央企中進行董事會試點工作，要求董事長和總經(jīng)理分設(shè)，公司總經(jīng)理擔任董事，公司副總經(jīng)理、總會計師原則上不擔任董事，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分開。大部分試點企業(yè)的外部董事達到或超過董事會成員的半數(shù)，一些企業(yè)進行了外部董事?lián)味麻L的探索。顯然李榮融試圖給無人制衡的央企一把手找到制度上的制約。
李榮融沒有等到這一工作完全實現(xiàn)就已達退休紅線，他的繼任者王勇上任伊始，就提出全面規(guī)范央企董事會制度。但53戶特大型央企負責(zé)人的任命權(quán)仍在中組部，央企董事會制度全面推行的難度可想而知。
王勇曾在2003-2005年擔任國資委副主任，2008年因毒奶粉事件臨危受命任國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局局長。他上任就廢除實施7年的食品免檢制度，因此被冠以“鐵腕”。擺在王勇面前的另一大難題在于央企重組。李榮融一直希望央企數(shù)量能夠減少到80-100家，可以想象，這是比之前的重組整合更有挑戰(zhàn)性的工作。其他李榮融時代一直在做的提升央企國際競爭力、薪酬制度改革等工作，都要由繼承者王勇繼續(xù)開拓實現(xiàn)。李榮融為國企改革摸索出方向，擺在繼任者王勇面前的路仍非坦途—他如何讓初經(jīng)改造的央企更市場?（杜亮劉欣然 ）
悖論中的李榮融
文/本刊特約撰稿 西木
李榮融7年零5個月的任期里，說遺憾的話，處處皆遺憾，因為他不曾從根本上解決任何一個矛盾;說成績的話，處處皆成績，因為他在面對每一個矛盾時，都做出了有想象力、有實效的努力
不久前卸任國務(wù)院國資委主任的李榮融很可能會成為一個有歷史意義的人物，這與他的個性、能力、修養(yǎng)、氣質(zhì)有關(guān)，但更重要的是，在7年零5個月的任期里，我們這個時代經(jīng)濟領(lǐng)域幾種最重要的矛盾集中表現(xiàn)在他身上，令他不由自主地站在了時代的風(fēng)口浪尖。
國企能搞好嗎?
亞洲金融危機爆發(fā)之后，不少大型央企也陷入水深火熱。那時先后任國家經(jīng)貿(mào)委副主任、國家計委副主任的李榮融經(jīng)常配合朱基總理為困境中的央企“救火”。
李榮融曾回憶當時的情況：來求援的央企如果報了10億的資金需求，國務(wù)院就必須做好20億、30億的心理準備，因為起初報的一般都只是其中的一部分。那是一段企業(yè)和中央政府都很撓頭的時期。
10年后，一場范圍更大、更兇猛的金融危機席卷全球，中國自然難以獨善其身，央企也受到巨大沖擊。不過，此次危機后央企沒有再現(xiàn)上次的凄涼，在一定程度上可以視作國資委成立后的一大功勞。
在兩次金融危機背后，隱藏著一個中國經(jīng)濟領(lǐng)域巨大的觀念矛盾：國企能搞好嗎?在亞洲金融危機后，不只是學(xué)術(shù)界、輿論界，在政府體系內(nèi)，人們也普遍對國企失去信心—這也是那時“國退民進”現(xiàn)象的思想背景。
在國企能不能搞好這個體制性矛盾中，李榮融毫不猶豫地選擇了“能”。
早在2006年，國資委的各級官員、央企的頭頭腦腦們都注意到一篇文章—《遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律搞好國有企業(yè)》，文章作者正是李榮融。這篇文章是李榮融關(guān)于國企改革多年思考的結(jié)晶，是他各種舉措的理論發(fā)點。
文章發(fā)表在國資委成立三周年之際，核心思想是：3年來的探索與實踐使我們深切體會到，按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律辦事，把國有企業(yè)真正塑造成為市場主體和法人實體，國有企業(yè)就一定能夠搞好。類似的觀點他還在許多場合表達過，比如：在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)搞好搞壞，跟所有制沒有直接關(guān)系，不同的所有制里都有好的企業(yè)，也都有差的企業(yè)，關(guān)鍵看是否按經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律辦事。
這篇文章的主旨，既是李榮融在國資委前3年工作的心得，也是指導(dǎo)后4年工作的思想綱領(lǐng)。
李榮融還有一個更應(yīng)引起關(guān)注的特點：他在強調(diào)國企能搞好的同時，毫不吝嗇對市場的重視和對政府干涉企業(yè)的反對。李榮融早就提過一個驚人的觀點：國有企業(yè)搞不好，主要責(zé)任不在企業(yè)在政府。這也許和他早年國企廠長以及無錫市輕工局局長的經(jīng)歷有關(guān)。廠長的經(jīng)歷讓他深切體會到國企面對政府時“小媳婦”不好當?shù)淖涛?輕工業(yè)局局長的經(jīng)歷讓他有機會進行試驗—規(guī)矩定好后讓企業(yè)自由發(fā)揮，結(jié)果比政府指手畫腳的效果要好得多。
李榮融用行動基本上證實了他的觀念。7年半時間里，央企獲得了突飛猛進的發(fā)展，這種發(fā)展是全方位的，規(guī)模當然迅猛增長，各種內(nèi)在標準也有了顯著提高。
現(xiàn)在看起來，在面對國企能不能搞好這個矛盾時，李榮融采取了富于創(chuàng)新精神的手段：用市場精神改造國企，壯大國企，而不是用市場經(jīng)濟消滅國企。
他似乎是成功了，但由此又帶來新的煩惱，那就是關(guān)于“國進民退”的大討論。在這樣的討論中，李榮融總要面對一種悖論式的評價：央企搞不好，是無能，是低效率;央企搞得好，是靠壟斷，是國進民退。
民營企業(yè)家的好朋友
一家知名的民營企業(yè)，因為盲目擴張在金融危機沖擊下陷入困境。這時，企業(yè)老板接到一個電話：情況怎么樣?需要什么幫助?這種問候無疑讓人溫暖，但是你知道來電話的人是誰嗎?是李榮融—央企的大老板。
李榮融的身份讓他永遠也回避不了當代中國的一大矛盾：國企和民企的矛盾。當“國退民進”風(fēng)行之時，對國有資產(chǎn)流失的質(zhì)疑與憤怒像潮水一樣撲向他;當近幾年“國進民退”成為趨勢時，與民爭利的批評同樣毫不留情地指向他。在這樣的背景下，動輒得咎成了李榮融處境的真實寫照。
面對國企和民企的矛盾，李榮融有自己獨特的觀念和處理方式。首先他的國企主導(dǎo)的觀念從不動搖，他從來不會懷疑和偏離“公有制為主體”的方向。坐在國資委主任的位子上，他要忠于職守，致力于央企做強做大，實現(xiàn)央企的活力、控制力、影響力，促進央企中涌現(xiàn)出真正有國際競爭力的大企業(yè)。
在國企主導(dǎo)的前提下，李榮融對民營企業(yè)的態(tài)度是同情和支持。他認為將來體現(xiàn)中國國際競爭力的主力軍一定是中央企業(yè)，但“將來也一定會有一批民營企業(yè)進入世界500強”。就像前面介紹的那樣，李榮融實際上和許多知名的民營企業(yè)家是好朋友。雖然在媒體上、在輿論上他似乎是民營企業(yè)的對手，但在實際生活中，很多民營企業(yè)家并不排斥李榮融。
李榮融不贊成國企涉及面過寬，他希望中央企業(yè)能集中在關(guān)系國計民生的重要行業(yè)、關(guān)鍵領(lǐng)域。在央企負責(zé)人會議上，他屢次對蠢蠢欲動有亂投資傾向的央企發(fā)出警告。
與國企民企矛盾緊密相關(guān)的是國企壟斷問題。如果李榮融在網(wǎng)絡(luò)上受到100句抨擊，那么至少有90句都是和這個問題相關(guān)的。不過，在任期后半程，李榮融很少再就這個問題公開發(fā)表意見。偶爾提及，他只是強調(diào)“國際視野”，意思是應(yīng)該多把壟斷行業(yè)的中央企業(yè)放到國際上去比較，它們應(yīng)該參加國際比賽。
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